Beiträge zu Systemtheorie, Information, Physiologie, Soziologie und Technologie ... Nucleus of the contributions is to represent by theory possibilities concerning the informational properties in form and function of systems as well as their evaluation until arithmetic transcription
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| Ferner zu wählen: |
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Beispiele zur betrieblichen Organisation |
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| Funktional gesehen muß über den ganzen Betrieb ein Kreis gezogen werden, denn -- und daran zweifelt doch niemand -- es handelt sich um ein ein System, das zudem auch von äußeren Gegebenheiten und Ereignissen heimgesucht wird, wie z.B. aus Richtung Kunden, Konkurrenz, Politik, Gesetzgebung, Weltwirtschaft..... Keine Funktion, keine Abteilung, kein Bereich ist durch das übergeordnete System so sehr abgeschirmt, daß es sich als unberührbar von solchen Einflüssen sehen könnte. Auch ist nicht verhinderbar, daß äußere Einflüsse sich temporär als Mitkonstituenten des einen oder anderen Subsystems bemerkbar machen. Das Ganze ist ein System von Systemen, denn jeder Bereich ist eins, jede Abteilung ist eins, jede Funktion und jeder Mitarbeiter ist eins, und schließlich auch die Umwelt. Durch ihre Kommunikation (= Handeln insgesamt) stehen sie permanent (ob direkt oder indirekt, gewollt oder ungewollt) in Wechselwirkung. Und qualitative Implikationen aller Wechselwirkungen modulieren die Produktivität. |
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Jedes System handelt nach seiner
individuellen "Physiologie". So ist der Fokus auf die Maximen der Physiologie der Systeme, vom Mitarbeiter bis zur Unternehmensspitze, zu richten. Davon -- als Beispiel -- nur zwei: Existenzerhaltung und Entwicklungsfähigkeit. Die Maximen sind von System zu System in sich selbst unterschiedlich strukturiert und werden je nach relativer Macht unterschiedlich vertreten. So sind im Einzelfall die Wechselwirkungen darauf zu prüfen, daß z.B. die jeweiligen individuellen Maximen nicht verletzt werden. Führungs- und Durchsetzungskraft allein genügen nicht. Deshalb sind Wege zu definieren, wie die in Wechselwirkungen verbrauchte DW der Produktivität zugeführt werden kann. Wichtig ist z.B. die Minderung von Konfliktpotentialen. |
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Konfliktpotentiale
erkennen und eleminieren Konflikte können sich entwickeln, wenn die funktionale Organisation sich für Prozeß und Mitarbeiter als ungünstige Systembedingung erweist. Ein Beispiel ist die durch die "Gleichberechtigung" vielfach geteilter Prozeßfunktionen quasi freigegebene kritische Einmischung "jede in jede Funktion", was wegen unterschiedlichen Kenntnisständen notgedrungen zur Klitterung von Entscheidungen führt. Hiervon wird die Geschäftsleitung tangiert, so daß diese in viele Einzelentscheidungen nachgeordneter Funktionen eingebunden wird. Das mag dem Geschäftsführer als Anker für seine Kommunikation willkommen sein, doch es eröffnet den Funktionsträgern manche Möglichkeit, ihre individuelle Politik zu betreiben. Im Streßfall hört das Individuum auf seine eigene Stimme: dann hoffentlich ethisch bildungsmotiviert. Andernfalls entstehen unerwünschte Nebenprozesse, wie sie aus der folgenden Grafik abzulesen sind: |
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Konflikte werden nicht selten auf Sach-Ebenen projiziert, ohne daß auf Führungsseite gesagt werden kann, ob die vorgetragenen Konflikte der wirklichen Problematik entsprechen. Die Konfliktpartner wissen das oft selbst nicht. Dagegen ist Tatsache, daß Führungskräfte mit auf die "Projektionsebene" gesetzt werden, d.h. sie werden zu Aktivitäten genötigt, die die Probleme lösen sollen. |
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MetaOrganisation (gelegentlich auch GruppenHyperdynamik) verheizt bares Geld in der Form von qualitätsreduzierter und "qualitätsreduzierender" "Kommunikation", resp. Handeln insgesamt. |
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"Konkurrenz" zwischen Systemkonstituenten kann ebenso nützlich wie schädlich sein. Sie wirkt auf die in DW (=Information mal Energie) dotierte Qualität und hat insofern in jedem Falle Einfluß auf die Produktivität. In Kreisen der Wirtschaftswissenschaften hat man aber vielleicht zu tief gehängt, daß der Begriff "Konkurrenz" allein nicht auch schon Positives benennt. Nimmt man für Bedingungen in und zwischen Systemen eine Metapher, wie z.B. "Darm gegen Herz" oder "Leber gegen Lunge", ist sofort erkennbar, daß die Konkurrenz funktional ungleicher Konstituenten zu Komplikationen führen kann oder sogar muß. Z.B. für ein Unternehmen, in welchem Konkurrenzen dieser Art an der Tagesordnung sind, sind ungünstige Prognosen zu stellen. Der alte Spruch "Konkurrenz belebt das Geschäft" gilt eben nur, wo funktional gleiche Systeme konkurrieren. Hier taucht jedoch ein weiteres Kriterium auf: Leider ist es häufig so, daß funktional gleiche, konkurrierende Systeme sich wie "Feinde" begegnen. Urinstinkte des Individuums zeigen einen Konkurrenten oft als "Rivalen", der zu bekämpfen ist. Dem zu begegnen, muß es (soziologisch gesehen) gelingen, klar zu machen, daß der Konkurrent Orientierung gibt, die in Gewinn umgemünzt werden kann. "Der Konkurrent ist nicht Dein Feind!" Aber Konkurrenz zwischen funktionsungleichen Konstituenten, z.B. wenn ein Entwicklungsleiter sich strategisch so positioniert, daß er den Bereichsleiter ersetzen kann: eine solche Konkurrenz kann ein Unternehmen (eine Abteilung, eine Gruppe) bis zur völligen Erfolglosigkeit treiben. Man sieht, daß mit dem Begriff "Konkurrenz" sehr unterschiedliche Effekte im System verbunden sein können. |
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| Im Gegensatz zu weit verbreiteten Lehrmeinungen, daß "Konflikte" durch Führung und Organisation nicht verhindert, wenn nicht sogar gefördert werden sollen, weil sie die Kreativität anregen, ist nachweisbar, daß Konfliktberuhigung personale Ressourcen schont, ohne die Kreativität zu mindern. Worauf es ankommt, das sind die Strukturen im Unternehmen. Es ist möglich, Strukturen so zu gestalten, daß personale Ressourcen quasi selbsttätig der Kreativität des Systems zugeführt werden. |
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Die Grafik zeigt noch mal einen konfliktberuhigten Geschäftsbereich. Dieser enthält aber zusätzlich eine Qualitätsposition (QP), deren Aufgabe es ist, die Qualität der Gesamtheit der Aktivitäten zu fördern. Sie wird durch die Geschäftsleitung je Bereich besetzt. Die Wirkung der QP ist ähnlich wie in der herkömmlichen Produktion zu verstehen, jedoch eben auf die neue Sicht erweitert. Das gilt z.B. auch wenn es um Entwicklungs- Verwaltungs- und ähnliche Funktionen geht. |
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Die QP fokussiert sich also auf die Tätigkeiten und -- selbstredend -- auf die "Tätigkeitsübergänge" (= "Kommunikation" im Sinne von "Handeln insgesamt") in der Weise, daß Leerläufe, Doppelarbeit, Kommunikationsschleifen und Hemmschnittstellen rechtzeitig erkannt werden können. Dadurch wird einer permanenten Adaptation der Arbeitsabläufe an die normal sehr dynamischen Systembedingungen der Weg bereitet. Durch die symbolische Gleichung für "InformationArbeit" und "InformationKörper" (siehe Seite "Information und Energie") wird insbesondere klar, daß die qualitativ wirkenden Aktivitäten und Ergebnisse, genannt "Kommunikation" und "Form", isoliert betrachtet werden können. D.h. die Größen von W ' und K ' sind betriebswirtschaftlich weitgehend objektiv meßbar, während das, was sie im Rahmen von Wechselwirkungen informational bewirken, in "Qualität" zum Ausdruck kommt. Die Voraussetzungen für die Erhöhung von "Qualität" liegen in der "Kunst der Struktur" (entlehnt aus Bach-Werk: "Kunst der Fuge"). Die symbolische Gleichung dient jedenfalls zur klaren Trennung der jeweiligen Gesichtspunkte. Um nun "Qualität" zu erhöhen, ist vorgeschlagen, die im produzierenden und dienstleistenden Gewerbe (auch Behörden!) etablierten Qualitätssicherungspositionen dahingehend auszubauen, daß sie auch die "Kommunikation", wie besonders die Funktionalität von Arbeitsübergängen in die Qualitätssicherungsfunktion einbeziehen. In jedem Fall erhöht sich mit der Qualität (im ganzen) auch die "Produktivität". Hier darf noch mal an den Zusammenhang erinnert werden: DW findet immer statt und man kann sie bestimmen. Jedoch der Beitrag von DW zur Produktivität ist von den qualitativen Implikationen abhängig. Unternehmerische Aufgabe ist, die Wege zu definieren, welche zur Optimierung der qualitativen Implikationen leiten. |
Ferner wichtig: Dämpfung von Bereichsegoismen in grossen Unternehmen |
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